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Establecimiento de programas de capacitación y  evaluación con base en  competencias

6.0 Generalidades

Establecer programas de capacitación y evaluación con base en competencias puede implicar cinco fases: analizar, diseñar, desarrollar, implementar y evaluar.

6.1 Fase 1 – Analizar las necesidades de capacitación

6.1.1 La primera fase en el desarrollo y la implementación de un programa de capacitación y evaluación con base en competencias es analizar las necesidades de capacitación. El análisis de las necesidades de capacitación es muy importante porque las necesidades identificadas formarán la base del tipo o de los tipos de metodologías de capacitación y evaluación que se requerirán. Las necesidades de capacitación son específicas del entorno y de los requisitos del empleador, y dependen en gran medida del flujo del proceso interno.

6.1.2 Los objetivos de esta fase son:
a) identificar el propósito de la capacitación.
b) definir las funciones laborales que están relacionadas con las mercancías peligrosas, establecer listas de tareas con los factores de competencia asociados con las funciones laborales, y
c) determinar varios requisitos, como los operacionales, técnicos, reglamentarios y organizacionales.

6.1.3 Cuando los empleadores analicen las necesidades de capacitación, deberían tener en cuenta los resultados del programa de capacitación que desean lograr, lo cual es esencial para garantizar que el programa se ajuste a su propósito y sea efectivo. En el proceso, los empleadores deberían realizar un análisis profundo de las diferentes funciones laborales que incluyan la manipulación y el trámite de mercancías peligrosas en la organización, para crear una liste de tareas relevante, junto con las competencias necesarias.

6.1.3.1 Para ilustrar qué son las funciones laborales, se ha creado un diagrama de flujo (Figura H.5.7.A) que muestra las principales funciones laborales de principio a fin en la manipulación de mercancías peligrosas, tanto en operaciones de carga como de pasajeros. Las funciones laborales de la Figura H.5.7.A son ejemplos, y algunas organizaciones pueden haber definido las funciones de manera diferente, dependiendo de su entorno operacional; sin embargo, son las más comunes y mejor establecidas a la fecha. Aunque algunas funciones laborales administrativas o no operacionales (p. ej., personal de reservas y ventas) no se incluyen en la Figura H.5.7.A, se puede aplicar el mismo principio. Por ejemplo, cuando un operador acepta hielo seco, si bien el personal de reservas de carga no necesariamente necesita conocer todos los requisitos de embalaje, etiquetado y documentación, si debe conocer la limitación de carga de su propia aeronave antes de confirmar la reserva; de lo contrario, si la cantidad total de hielo seco de las reservas confirmadas supera el límite de carga de la aeronave, algunos envíos aceptados no se transportarán según lo reservado. Es importante recordar que una función no es un título de puesto, sino la descripción de la responsabilidad principal de un empleado en su función. Por ejemplo, parte del personal de un proveedor de servicios terrestres en la terminal de pasajeros puede compartir un título de «Agente de manipulación»; algunos miembros del personal están asignados a manejar los mostradores de facturación y son los únicos responsables por la facturación de pasajeros, mientras que otros son responsables de cargar el equipaje. Aunque ambos equipos tienen el mismo título (“Agente de manipulación”) y trabajan en la terminal de pasajeros, sus funciones laborales son muy diferentes.

6.1.3.2 Una vez que se definen las funciones del puesto, se puede crear una lista de tareas completa correspondiente a cada función, que se convertirá en la base de los temas de capacitación de cada empleado. Para ayudar a los empleadores a elaborar su lista de tareas y subtareas, la Tabla H.5.7.B provee una lista genérica basada en las principales funciones laborales incluidas en la Figura H.5.7.A.
a) Tareas: a continuación se muestran las ocho tareas comunes que desempeñan las funciones que se muestran en la Figura H.5.7.A:
⠀⠀0 – Entendimiento de los conceptos básicos de mercancías peligrosas;
⠀⠀1 – Clasificación de las mercancías peligrosas;
⠀⠀2 – Preparación de un envío de mercancías peligrosas;
⠀⠀3 – Tramite/aceptación de la carga;
⠀⠀4 – Gestionar la carga con anticipación de las mercancías;
⠀⠀5 – Aceptar el equipaje de pasajeros y tripulación;
⠀⠀6 – Transporte de carga/equipaje; y
⠀⠀7 – Recopilación de datos de seguridad.
b) Subtareas: después de identificar las tareas, deberían definirse en más detalle con las subtareas pertinentes, que más adelante formarán el alcance del programa de capacitación. Las subtareas son acciones que debe desempeñar el empleado al completar una tarea.
La lista de tareas genérica (Tabla H.5.7.B) muestra las ocho tareas comunes en las operaciones actuales. Diferentes organizaciones pueden dividir sus tareas de manera distinta, incluso en una misma función laboral; por ejemplo, algunos proveedores de servicios terrestres aceptan mercancías peligrosas para múltiples operadores y estos operadores pueden emitir NOTOC por sí mismos. En este caso, la emisión de NOTOC claramente no es una tarea para la función de aceptar mercancías peligrosas.
c) Factores de competencia: una vez que se establecen las listas de tareas y subtareas, el empleador puede continuar determinando los factores de competencia (conocimientos, habilidades y actitud) requeridos para las tareas y subtareas individuales. Al identificar los factores de competencia, el empleador puede, al mismo tiempo, definir el nivel de competencia necesario para las tareas o subtareas individuales. Algunos ejemplos de los factores de competencia mapeados frente a diferentes tareas, con indicación del nivel de competencia, se pueden ver en la Tabla H.5.1.C.

TABLA H.5.1.C
Ejemplos de mapeo de factores de competencia frente a tareas

6.1.4 Además de crear listas de tareas, los empleadores deberían consolidar y analizar todos los documentos relevantes, como las reglamentaciones locales y los procedimientos operativos estándar (POE) internos, los cuales contienen información relativa a que sus empleados deben estar capacitados para realizar la función asignada. A través del análisis, se identificarán los requisitos específicos para luego incluirlos en el programa de capacitación de forma integral. Este paso es importante incluso si el empleador decide contratar a un proveedor de servicios de capacitación externo, ya que estos requisitos específicos de la empresa a menudo no están cubiertos, pero el empleador debe asegurarse de que los empleados reciban la información necesaria. Ocasionalmente, los proveedores de servicios de capacitación externos ofrecen una solución personalizada a pedido, que potencialmente puede adaptarse a cualquier requisito específico de la empresa.

6.1.5 Al analizar las necesidades de capacitación, también se debería estudiar a la población meta. Las características de la población meta, así como sus antecedentes, experiencia y habilidades lingüísticas, pueden influir en la forma en que los diseñadores de la capacitación diseñan los materiales de capacitación y evaluación. Esta información puede ayudar a los diseñadores a seleccionar el método apropiado para impartir la capacitación y desarrollar diferentes niveles de desafíos para la evaluación.

6.1.6 La frecuencia de la capacitación es otro elemento que se debería considerar en esta fase. En la capacitación con base en competencias, los cursos de capacitación sobre mercancías peligrosas pertenecen a un evento de capacitación, y deberían introducirse otros eventos de capacitación entre los cursos, especialmente para el personal que puede estar realizando determinadas tareas dentro de la función con poca frecuencia. Es posible que estos eventos de capacitación no sean cursos estructurados que se impartan, sino breves cursos en línea o un conjunto de ejercicios prácticos para refrescar la memoria y seguir siendo competentes.

6.1.6.1 Los cursos de capacitación sobre mercancías peligrosas se dividen tradicionalmente en capacitación inicial y capacitación de repaso para determinadas funciones, con diferentes contenidos del curso. En general, los cursos de capacitación inicial son adecuados para cualquier persona que posea un conocimiento mínimo de mercancías peligrosas, y los cursos de capacitación de repaso son para participantes que tengan una calificación válida en mercancías peligrosas. La diferencia entre una capacitación inicial y una capacitación de repaso es sobre todo adecuada para las funciones que requieren vasto conocimiento e implican tareas complejas, como tramitar/aceptar carga, ya que algunos de estos detalles pueden ser más desafiantes para los participantes que asisten a un curso inicial.

6.1.6.2 La capacitación inicial y de repaso sobre mercancías peligrosas son requeridas por las reglamentaciones:
a) Capacitación inicial debe ser impartida antes de que una persona desempeñe sus responsabilidades en relación con la carga o gestión de pasajeros y equipaje. De manera eficaz, y a menos que sea requerido de otro manera por las autoridades nacionales, se refiere a la primera vez que el aprendiz recibe instrucción sobre mercancías peligrosas para su función o una nueva función, si se han identificado brechas.
b) Capacitación de repaso debe ser impartida antes de 24 meses tras haber recibido la capacitación inicial, para garantizar que se mantienen los conocimientos. Sin embargo, si la capacitación de repaso se completa dentro de los últimos 3 meses de validez de la capacitación anterior, el período de validez se extiende desde el mes en el cual la capacitación de repaso tuvo lugar hasta 24 meses después del mes de expiración de la capacitación anterior.

6.1.6.3 No obstante, hay situaciones en las que hay irregularidades en la continuidad laboral de un empleado. En este caso, se requiere una intervención para garantizar la competencia del empleado, y cualquier posible brecha deben abordarse antes de reiniciar su función laboral. La Tabla H.5.1.D incluye sugerencias de cuáles acciones se pueden tomar según el periodo de ausencia de los empleados en la función asignada.

TABLA H.5.1.D
Acciones sugeridas con base en la duración de la ausencia

6.1.7 Al final de esta fase, el empleador contará con una especificación de capacitación, que contiene una lista de tareas en las que se capacitará a cada función identificada, los requisitos operacionales, técnicos, reglamentarios, organizacionales y otros requisitos necesarios, información cualitativa sobre los empleados por capacitar, y otras solicitudes especiales (p. ej., frecuencia de la capacitación e idioma que se utilizará). Esta especificación de capacitación es obligatoria para diseñar los planes de capacitación y evaluación en la siguiente fase.

6.1.8 Además de la especificación de capacitación, algunos empleadores también pueden querer desarrollar una lista de competencias genéricas que consideren relevantes para sus empleados. Estas competencias pueden ser muy generales, relacionadas con el entorno laboral diario (como la comunicación, el liderazgo, el trabajo en equipo, la resolución de problemas y la toma de decisiones), pero no específicas para las funciones relacionadas con mercancías peligrosas. Estas competencias genéricas se pueden considerar junto con la especificación de capacitación en una etapa posterior.

6.2 Fase 2 – Diseño de la capacitación y evaluación con base en competencias (CBTA)

El análisis de las necesidades de capacitación será la base del programa de capacitación y evaluación con base en competencias, y esta fase generará la columna vertebral del programa. Esta fase incluye el diseño de dos componentes principales basados en la especificación de capacitación producida en la fase anterior (Figura H.5.2.A):
• un plan de evaluación que se utilizará para evaluar la competencia de los aprendices;
• un plan de capacitación que permitirá desarrollar e impartir el curso de capacitación.

6.2.1 Diseñar un plan de evaluación

6.2.1.1 El propósito del plan de evaluación es detallar cómo se medirá a los aprendices en relación con la competencia que se espera que tengan y las tareas que se les asigne desempeñar. Un plan de evaluación bien definido y construido permite:
a) al empleador, comprobar el nivel de competencia de sus empleados y justificarlo para fines reglamentarios, y cumplir requisitos operacionales y técnicos.
b) al empleado, ganar confianza en su competencia y centrarse en las áreas de conocimiento que pueden requerir ser reforzadas y en las habilidades que debe desarrollar más.

6.2.1.2 Al crear el plan de evaluación, el empleador debe trabajar hacia atrás; primero, determinando cuál es el estándar de competencia final que debe lograr la función laboral; luego, juntando las piezas que ayudarán a alcanzar ese objetivo final. Un plan de evaluación completo debe incluir los siguientes elementos:
a) el estándar de competencia final asociado con la función;
b) el estándar de competencia provisional asociado con cada tarea (si es necesario);
c) la lista de evaluaciones (evaluaciones formativas y sumativas, exámenes, evaluaciones orales, etc.) requeridas para cada una de las tareas que se han definido;
d) cuándo deberían realizarse las evaluaciones;
e) las herramientas que se utilizarán para recopilar pruebas durante la evaluación práctica;
f) las calificaciones de aprobación para proyectos, exámenes o evaluaciones orales;
g) si es necesario, el número mínimo de evaluaciones educativas que se realizarán antes de comenzar las evaluaciones sumativas; y
h) el número de observaciones requeridas para evaluar el desempeño para los estándares de competencia provisionales y finales.

6.2.1.3 La capacitación con base en competencias requiere evaluar el progreso de los aprendices hasta que sean competentes para realizar la función asignada. En lugar de tener una única evaluación del curso de capacitación al final, la capacitación con base en competencias fomenta la evaluación a lo largo de la carrera de los empleados. Este concepto puede confirmar que un aprendiz está progresando hacia la competencia a un ritmo aceptable y, al mismo tiempo, proporciona información al empleador para ajustar o revisar el plan de capacitación según las competencias si fuera necesario.

6.2.1.4 A lo largo del proceso de desarrollo de los detalles del plan de evaluación, el empleador debería procurar que se adopten los principios siguientes:
a) Se usan criterios de desempeño claros para evaluar la competencia, y los criterios deberían ser objetivos y medibles.
b) Se observa un desempeño integrado de las competencias. El aprendiz siendo evaluado debe demostrar todas las competencias y la interacción fluida entre una y otra.
c) Se realizan múltiples observaciones. Se deben realizar múltiples observaciones para determinar si un aprendiz ha alcanzado o no el estándar de competencia provisional o final.
d) Las evaluaciones son válidas. Se deben evaluar todas las tareas relacionadas con la función laboral asignada al personal. Debe haber suficiente evidencia para garantizar que el aprendiz tiene la competencia especificada por el estándar de competencia provisional o final. No se le debe pedir al aprendiz que proporcione evidencia o sea evaluado en actividades que estén fuera del alcance de la función laboral asignada.
e) Las evaluaciones son confiables. Todos los evaluadores deben llegar a la misma conclusión al realizar una evaluación.

6.2.1.5 En términos de métodos de evaluación, el método principal es hacer evaluaciones prácticas, porque el enfoque es el de un desempeño integrado de competencias. La capacitación con base en competencias fomenta el uso de métodos de evaluación combinados, como complementar las evaluaciones prácticas con otras formas de evaluación, de modo que la competencia de los aprendices se pueda evaluar de forma exhaustiva, el evaluador pueda confirmar que el conocimiento se ha transferido con éxito, y los aprendices han logrado las competencias requeridas para el desempeño de las funciones asignadas. Las evaluaciones prácticas pueden incluir ejercicios prácticos observados, ejercicios prácticos en línea, proyectos o simulaciones y observaciones del desempeño laboral por parte de personal capacitado, así como otras formas de evaluación (p. ej., exámenes escritos o evaluaciones orales). Algunos ejemplos del enfoque de evaluación combinado se ilustran en la Tabla H.5.2.B.

TABLA H.5.2.B
Ejemplos de un plan de evaluación para “Personal responsable de tramitar o aceptar envíos de mercancías peligrosas”

6.2.1.6 Los empleadores que eligen enviar personal a proveedores de capacitación externos para los cursos de mercancías peligrosas también deben establecer un plan de evaluación para garantizar que los aprendices hayan logrado la competencia. El empleador puede incluir la evaluación del proveedor externo en su plan de evaluación, pero depende del empleador determinar cómo medir la efectividad de la capacitación y la competencia del aprendiz. Incluso si algunos empleadores no imparten ningún curso de capacitación de manera interna, aún pueden crear otros eventos de capacitación, especialmente para los casos en que se pueden completar en el entorno laboral real (p. ej., observación del trabajo), y luego evaluar a los aprendices en el lugar de trabajo para asegurarse de que pueden desempeñar sus tareas asignadas de manera competente.

6.2.1.7 Pueden ser necesarios procedimientos administrativos adicionales en la implementación del plan de evaluación en relación con lo siguiente:
a) quién está autorizado para desempeñar una tarea o evaluación específica;
b) funciones y responsabilidades del personal durante la realización de evaluaciones;
c) procedimientos de evaluación (preparación, realización y evaluación posterior);
d) condiciones bajo las cuales se llevará a cabo la evaluación;
e) mantenimiento de registros; y
f) acciones que deben tomarse si un aprendiz no aprueba una evaluación de competencia.
Si se determinan estos procedimientos, deberían luego describirse en el manual de capacitación y procedimientos del empleador.

6.2.2 Diseñar un plan de capacitación

6.2.2.1 Además de un plan de  evaluación, contar con un plan de capacitación es igualmente importante. Este plan de capacitación establece la capacitación necesaria de acuerdo con la especificación de capacitación. El plan de capacitación no debería centrarse únicamente en el curso básico de capacitación sobre mercancías peligrosas en sí mismo, sino en una serie de módulos o eventos de capacitación; el curso básico de mercancías peligrosas es sólo uno de los eventos. El plan de capacitación debería detallar los siguientes elementos:
a) composición y estructura del programa;
b) plan de estudios;
c) hitos (si es necesario);
d) módulos, eventos de capacitación y su secuencia de ejecución;
e) formato para impartir la capacitación (tipo de capacitación, medios, etc.);
f) calendario de capacitación.
El plan de capacitación será utilizado por los diseñadores de la capacitación para crear los materiales de capacitación y evaluación.

6.2.2.2 En términos de decidir sobre el formato para impartir la capación, la variedad de funciones del puesto debería ser considerada. Por ejemplo, las tareas de mercancías peligrosas que debe realizar la tripulación de vuelo son comparativamente menos complejas que las que debe realizar el personal de aceptación de envíos de mercancías peligrosas y, por lo tanto, es factible incluir cursos de aprendizaje en línea más frecuentes. Otro ejemplo es el personal que acepta equipaje de pasajeros: cuando los nuevos artículos del equipaje de pasajeros cambian rápidamente, es posible crear breves ejercicios en línea para abordar estos nuevos artículos entre el momento en que el personal fue capacitado y evaluado por última vez, y antes de la capacitación de repaso, según lo requieran las reglamentaciones.

6.2.2.2.1 El método para impartir la capacitación sobre mercancías peligrosas comúnmente utilizado incluye:
a) Dirigida por un instructor en un aula de forma presencial: se trata de la capacitación clásica, impartida en un lugar al cual asisten los participantes, y guiada por un instructor de forma presencial. Requiere desplazamiento físico del capacitador y de los aprendices.
b) Dirigida por un instructor en un aula virtual: este tipo de capacitación permite a los participantes unirse al instructor de forma remota en una ubicación/aula virtual a través de una plataforma en línea. Se pretende que sea interactiva y debe ofrecer la oportunidad de participación de los alumnos a través de charlas, encuestas y pantalla compartida. Hay muchas plataformas que pueden facilitar la capacitación en el aula virtual, como Microsoft Teams, WebEx y Zoom.
La capacitación presencial se utiliza principalmente para impartir los cursos básicos sobre mercancías peligrosas. El tamaño recomendado del aula, tanto para la clase presencial como virtual con un instructor, es de 12 a 15 participantes y hasta un máximo de 20 participantes.
c) Aprendizaje en línea (e-learning): también se conoce como capacitación por computadora, y se usa comúnmente como un enfoque individual y a su propio ritmo. Los materiales de aprendizaje se pueden entregar como notas de estudio, videos o, incluso, animaciones. Tradicionalmente, los aprendices usan un dispositivo (como una computadora o tableta) de forma remota o en un lugar designado y, potencialmente, se les puede pedir que completen la capacitación en un período determinado o a su propio ritmo. Por lo general, incluye evaluaciones (como pruebas cortas o ejercicios) a el transcurso del proceso de aprendizaje, proporciona respuestas y explicaciones de forma instantánea, y puede incluir
o no una evaluación final.
(d) Aprendizaje a distancia (autoaprendizaje): este es también un enfoque individual y a su propio ritmo. Tradicionalmente, los aprendices utilizan los materiales del curso (materiales de lectura, videos, presentaciones, notas) que tienen a su disposición y aprenden a su propio ritmo. Los alumnos pueden tener o no oportunidades para interactuar con un entrenador
o instructor durante el proceso de aprendizaje. Es posible que deban completar la capacitación en un período determinado o completamente a su propio ritmo. Las evaluaciones generalmente se realizan bajo vigilancia en un lugar determinado.
(e) Simulación virtual: se trata de recrear virtualmente el entorno de trabajo real. Esta herramienta es especialmente útil cuando el entorno real no está disponible o tiene restricciones de acceso. Ha sido muy utilizado por los pilotos para practicar despegues y aterrizajes en determinados aeropuertos. La simulación virtual también brinda la oportunidad de familiarizarse con el siguiente entorno laboral, así como experimentar situaciones potenciales que pueden no ocurrir con frecuencia.
f) Discusiones grupales: muy a menudo se basan en escenarios. A los aprendices se les proporciona una situación hipotética y se les invita a expresar su opinión, realizar una actividad o resolver la situación. Los facilitadores o instructores pueden participar en las discusiones y brindar retroalimentación inmediata para que los aprendices puedan aprender de forma interactiva. Las discusiones grupales son adecuadas para realizar ejercicios prácticos; los principales beneficios son que se puede aprender de los demás y con muchas interacciones, pero la desventaja es que los aprendices muy competentes pueden dominar las discusiones, lo que resulta en la participación mínima de los aprendices menos competentes. Las discusiones grupales no deben usarse de manera aislada como único método para impartir la capacitación, especialmente para tareas complejas o que requieren un alto nivel de competencia.
g) Observación en el lugar de trabajo: se refiere al desempeño de tareas bajo supervisión. Aunque a menudo se denomina «capacitación», no debe usarse de manera aislada, sino como complemento de otros métodos de capacitación (p. ej., sesiones de experiencia práctica en un trabajo).
Los métodos anteriores para impartir la capacitación sobre mercancías peligrosas pueden utilizarse combinados para lograr el objetivo requerido. Por ejemplo, el aprendizaje en línea puede complementarse con capacitación en el lugar de trabajo para verificar que el alumno sea competente.

6.2.2.2.2 La Tabla H.5.2.C ilustra un enfoque combinado de diferentes métodos para impartir la capacitación para el “personal responsable de tramitar o aceptar envíos de mercancías peligrosas” (ver H.6.3). Idealmente, el método para impartir la capacitación debería determinarse con base en el nivel de competencia que se necesite lograr para las diferentes tareas.

TABLA H.5.2.C
Ejemplos de métodos de capacitación combinados para diferentes tareas y niveles de competencia

6.2.3 Al final de esta fase, el empleador tendrá un plan de evaluación y un plan de capacitación creados según la especificación de capacitación. El plan de capacitación indicará el plan de estudios y los distintos módulos en los que se debe capacitar al personal de las diferentes funciones, y el cronograma de cuándo debe realizarse cada evento; mientras tanto, el plan de evaluación formará el marco para cómo se debe evaluar el desempeño de los aprendices.

6.3 Fase 3 – Desarrollar los materiales de capacitación y evaluación

6.3.1 En esta fase de desarrollo e implementación de un programa de capacitación y evaluación basado en competencias, el diseñador de la capacitación deberá crear los materiales de capacitación y evaluación según los planes de capacitación y evaluación derivados de la Fase 2. Los materiales típicos de la capacitación y evaluación incluyen notas de capacitación, manual del estudiante, casos de estudio, presentaciones, videoclips, exámenes, ejercicios prácticos y observaciones en el trabajo.

6.3.2 El diseñador debe tener en cuenta que los materiales de capacitación y evaluación no deben abordar solo los cursos básicos sobre mercancías peligrosas, sino todos los eventos de capacitación. Por ejemplo, si se determinó en la Fase 2 que un plan de capacitación para el personal que necesita clasificar el envío de mercancías peligrosas incluirá un curso impartido en el aula (i.e., evento de capacitación A), un ejercicio de simulación para clasificar mercancías peligrosas (i.e., evento de capacitación B), y observación del trabajo para preparar envíos de mercancías peligrosas (i.e., evento de capacitación C), entonces los materiales de capacitación deberían incluir los materiales del curso de capacitación (p. ej., manual del estudiante) y otros materiales relevantes para el ejercicio de simulación y la observación en el trabajo. Incluso si no se considera necesario ningún otro material de capacitación para los otros dos eventos de capacitación (es decir, B y C), al menos los materiales del curso para el evento de capacitación A deben abordar las competencias requeridas para esos eventos. En cuanto a los materiales de evaluación, debe haber un examen para el evento de capacitación A, un ejercicio de clasificación de envíos de mercancías peligrosas manipulados por la empresa en el pasado para el evento de capacitación B, y listas de tareas para preparar envíos y documentos acompañados de una lista de verificación para evaluar si las tareas de las listas de tareas se pueden realizar de manera competente o no para el evento de capacitación C. Se puede encontrar un resumen de este ejemplo en la Tabla H.5.3.B.

TABLA H.5.3.B
Ejemplos de materiales de capacitación y evaluación para eventos de capacitación

6.4 Fase 4 – Capacitar según los planes de capacitación y evaluación

6.4.1 Cuando los materiales de capacitación y evaluación están bien preparados, los diseñadores de la capacitación deberían determinar las instalaciones y el equipo, y el personal de capacitación y evaluación necesarios para llevar a cabo la capacitación según lo planificado. Para los cursos básicos de capacitación en mercancías peligrosas, el instructor del curso será el personal de capacitación y evaluación. Cuando se haga una alianza con proveedores de servicios de capacitación externos, las instalaciones y el equipo para llevar a cabo los cursos básicos de capacitación en mercancías peligrosas ya pueden estar incluidos en la solución ofrecida por los proveedores de servicios.

6.4.2 Dado que el programa de capacitación y evaluación con base en competencias incluye más que cursos básicos de capacitación sobre mercancías peligrosas, se requieren instalaciones y equipos, y personal de capacitación y evaluación, además de los instructores del curso. Si se toman los ejemplos mostrados en la Tabla H.5.3.B, el ejercicio de simulación del Evento B puede realizarse por computadora. El manual del estudiante podría ser distribuido por el instructor del curso en el Evento A, la ayuda de trabajo puede distribuirse de forma electrónica con una breve introducción antes de realizar el conjunto de ejercicios de simulación en la computadora, y los aprendices únicamente necesitarán una computadora (i.e., equipo) para completar los ejercicios. Con respecto a la observación en el trabajo del Evento C, no se necesitarán instalaciones específicas, excepto estar en el entorno de trabajo real, el equipo requerido será exactamente el mismo que el necesario para realizar las tareas (p. ej., la Reglamentación sobre mercancías peligrosas de la IATA), y el personal de capacitación y evaluación puede ser el supervisor directo de los aprendices o el compañero con experiencia.

6.4.3 Una vez que se hayan identificado y existan todos los elementos esenciales y el personal, puede comenzar la capacitación. Todos los eventos de capacitación y evaluación deberían llevarse a cabo según los planes de capacitación y evaluación desarrollados en la Fase 2. Durante el proceso, el personal de capacitación y evaluación debería monitorear el progreso de los aprendices en comparación con el estándar de competencia intermedio y final, y brindar retroalimentación oportuna y continua. Al final del programa de capacitación, los aprendices deberían ser competentes para desempeñar la función que se les ha asignado y realizar las tareas relacionadas con su función asignada. Si los resultados de la evaluación muestran que algunos aprendices aún no son competentes, entonces se les debería brindar más apoyo a través de tutorías adicionales, ejercicios o prácticas en el trabajo.

6.5 Fase 5 – Evaluar el programa de capacitación y evaluación

6.5.1 El empleador es responsable de garantizar la eficacia del programa de capacitación. Al final de un período de capacitación, se debe recopilar retroalimentación de los aprendices, y el personal de capacitación y evaluación debería determinar la eficacia del programa de capacitación y evaluación en apoyo de la progresión del aprendizaje hacia obtener la competencia en el lugar de trabajo. La evaluación de la capacitación debería basarse en pruebas válidas y fiables (como resultados del curso, retroalimentación de los aprendices y del instructor, reportes de otro personal de capacitación y evaluación, informes de auditoría e informes de incidentes. Esta evaluación puede dar lugar a cambios o mejoras en el diseño de evaluación y capacitación con base en competencias. El empleador o su asesor designado es responsable de evaluar la eficacia del programa de capacitación. Si esta responsabilidad se subcontrata a un asesor designado, esta persona debería familiarizarse con el proceso de la empresa para desarrollar todo el programa desde la primera fase.

6.5.2 Los objetivos para evaluar la eficacia del programa de capacitación son:
a) Mejorar el programa de capacitación – La mejora continua es deseable en cualquier área, ya que la capacitación no es un evento único, sino que se repite a lo largo de la carrera del empleado. Se espera que las competencias sean mantenidas por lo menos mientras acompañan actualizaciones y avances reglamentarios. Por lo tanto, mejorar el programa de capacitación brinda beneficios no solamente a los futuros participantes, sino que también mejora la experiencia de quienes ya están recibiendo la capacitación.
b) Confirmar la relevancia de la capacitación – Comprobar que se está capacitando en las competencias relevantes y según el nivel adecuado de competencia; es decir, que el programa responde a las expectativas del empleador y de los empleados.
H. 5.2.1 – “Diseñar un plan de evaluación” aborda las necesidades y los métodos para evaluar a un aprendiz específico Sin embargo, si la capacitación no es eficaz, los resultados negativos inesperados pueden deberse a un problema con el programa de capacitación, y no a diferencias individuales.
c) Proporcionar evidencia del valor agregado – La evaluación del programa de capacitación ayuda a explicar cómo la capacitación respalda a la empresa Teniendo en cuenta la inversión necesaria en capacitación, debe establecerse un vínculo entre los recursos y los costos implicados en el desarrollo y la impartición de la capacitación, y el valor agregado resultante. La evaluación debería identificar cómo se abordaron los problemas específicos. Además, dado que el entorno empresarial cambiará con el tiempo, el análisis de las necesidades de capacitación debería revisarse sistemáticamente para garantizar que los planes de evaluación de la capacitación sigan siendo válidos.

6.5.3 En este contexto, evaluar el programa de capacitación puede beneficiar a:
— los empleadores, al garantizar que el programa de capacitación está proporcionando una mano de obra competente que puede satisfacer las necesidades del negocio;
— los empleados, asegurándose de que sean competentes para desempeñar la función de su puesto asignado.

6.5.4 Ejemplos de herramientas para evaluar el programa de capacitación:
Hay varias herramientas diferentes que pueden usarse para evaluar el programa de capacitación. Ejemplos de estas incluyen:

6.5.4.1 Encuestas – Las encuestas posteriores a la capacitación pueden dirigirse tanto a los aprendices como al personal de capacitación y evaluación. La Tabla H.5.5.B siguiente muestra algunos ejemplos de preguntas de una encuesta que puede considerar. El beneficio de las encuestas es que se pueden completar de forma anónima en un período determinado; sin embargo, muchos participantes tienden a ignorar las encuestas o a proporcionar respuestas demasiado positivas.

TABLA H.5.5.B
Ejemplos de preguntas de una encuesta

6.5.4.2 Entrevistas – se pueden realizar con los aprendices y con el personal de capacitación y evaluación por separado, porque los dos grupos del público meta ven la capacitación desde diferentes perspectivas. De manera similar a las encuestas, las entrevistas pueden incluir preguntas abiertas y cerradas, excepto que las entrevistas pueden desencadenar más conversaciones e interacciones impulsivas, y potencialmente pueden profundizar más para obtener información más detallada. Las entrevistas pueden ser costosas y requerir mucho tiempo, pero se pueden realizar después de recopilar retroalimentación a través de encuestas para tener una discusión más focalizada.

6.5.4.3 Analizar los resultados de la evaluación de la capacitación – el resultado de cada evaluación de la capacitación (p. ej., el resultado del examen del curso o de otro ejercicio práctico) se puede analizar para obtener indicaciones sobre si hubo o no alguna desconexión entre los materiales de capacitación y la competencia requerida para la función laboral. Por ejemplo, si un porcentaje significativo de aprendices responde incorrectamente a una pregunta en particular, esto debería desencadenar una revisión del diseño y de los materiales de capacitación en esa área específica.

6.5.4.4 Tendencia de ocurrencias/índice de faltas – esta herramienta de evaluación está de alguna manera ligada a la cultura de presentación de informes de la empresa. Al contar el número de ocurrencias (p. ej., cuántos bultos dañados se reportaron debido a una manipulación brusca en el almacén), el empleador o el evaluador designado verá la imagen completa de cuáles debilidades requerirán mejorar. Para algunas operaciones, puede que no sea necesario una tendencia de incidentes sino un índice de faltas, como contar el número de envíos de mercancías peligrosas que fueron rechazados por los operadores. Sin embargo, no importa si se revisará la tendencia de incidentes o el índice de faltas, lo importante es garantizar que se hayan completado investigaciones exhaustivas antes de llegar a una conclusión. Por ejemplo, cuando los evaluadores de expedidores revisan el número de envíos rechazados por los operadores, primero deben verificar si las razones de los rechazos eran válidas o no. Suponiendo que las razones de los rechazos fueran válidas, los evaluadores deberían estudiar más a fondo si se trató de un incidente aislado o si ocurrió repetidamente; si fuera esto último, y más de un empleado experimentó el mismo problema, entonces se deberían revisar el plan de capacitación y los materiales del área específica.

6.5.4.5 Observaciones en el lugar de trabajo – de forma similar al estudio de la tendencia de incidentes/índice de faltas, las observaciones en el lugar de trabajo proporcionarán información más precisa porque se pueden realizar sin previo aviso, y las tareas que realizan los empleados se encuentran en el entorno real de trabajo.

6.5.5 Después de evaluar la eficacia del programa de capacitación mediante el uso de varias herramientas, se producirá un informe de evaluación del programa, y el empleador debería hacer los ajustes necesarios al programa de capacitación basándose en el informe. Dependiendo de las observaciones del informe, a veces puede que ni siquiera sea necesario mejorar los planes de capacitación y evaluación, sino cambiar la especificación de la capacitación.

6.6 Fase 6 – Registros de capacitación y evaluación

6.6.1 Los empleadores deben mantener un registro de capacitación y evaluación del personal (1.5.1.4) y, por lo general, los siguientes actores involucrados requieren registros de capacitación:
a) empleados: para comprobar la competencia adquirida para la(s) función(es) asignadas y las tareas respectivas;
b) empleadores: para cumplir con las reglamentaciones, gestionar la fuerza laboral y procurar que sus empleados sean competentes para realizar las tareas relacionadas con la(s) función(es) asignadas; se puede usar para tomar decisiones operacionales críticas para la organización con base en el conjunto de habilidades disponibles;
c)auditores/inspectores: para inspeccionar que los empleados sean competentes para realizar la función laboral y cumplir las reglamentaciones sobre requisitos de capacitación; y
d) instructores/proveedores de capacitación/personal de capacitación/evaluación: para proporcionar pruebas de que se ha impartido capacitación y de que las evaluaciones se completaron.

6.6.2 Los registros de evaluación sirven como información formal de varios aspectos importantes para todas las partes mencionadas anteriormente:
● cuándo se impartió la capacitación;
● quién asistió a la capacitación;
● quién impartió la capacitación;
● cuál fue la sesión de capacitación más reciente;
● cuándo se realizó una evaluación;
● quién evaluó al aprendiz;
● para demostrar cuáles tareas están cubiertas por la capacitación/evaluación;
● cuál fue el nivel de competencia alcanzado.

6.7 Fase 7 – Cualificaciones y competencias del personal de capacitación y evaluación

6.7.1 Dependiendo de cuáles eventos de capacitación incluya el programa de capacitación y evaluación con base en competencias, puede haber varios miembros del personal en capacitación y evaluación. Los más típicos son los instructores que dirigen (imparten) los cursos de capacitación en mercancías peligrosas; sin embargo, también puede haber otros, como los supervisores o colegas que tengan más experiencia, especialmente en el caso de la observación en el trabajo. Los empleadores deben procurar que todo el personal involucrado en la capacitación y evaluación comprenda el objetivo del programa de capacitación, la competencia que los aprendices deben lograr, y las actividades de capacitación y evaluación individuales de las que son responsables.

6.7.2 En general, el nivel de competencia requerido del personal de capacitación y evaluación del curso de mercancías peligrosas (es decir, los instructores del curso) es alto; deberían demostrar un nivel de competencia «avanzado», según se describe en H.1.2.3, en relación con las funciones que enseñan. Puede encontrar más información sobre las cualificaciones y competencias de los instructores en el Conjunto de herramientas para instructores de la Reglamentación sobre mercancías peligrosas de la IATA (IATA Dangerous Goods Regulations Instructor’s Toolkit). Ver:
Sitio web: https://www.iata.org/en/publications/store/dgr-training-books/

6.7.3 El personal de capacitación y evaluación que no sean los instructores del curso debería haber cursado al menos los eventos de capacitación relacionados con la función o las tareas que están capacitando y evaluando, con la experiencia adecuada en el desempeño de dicha función o dichas tareas.

TABLA H.5.7.B
Plantilla de una lista de tareas relacionadas con mercancías peligrosas

0 – Entender los principios básicos de mercancías peligrosas 

1 – Clasificar las mercancías peligrosas

2 – Preparar el envío de mercancías peligrosas

3 – Trámitar/aceptar carga

4 – Gestionar la carga con anticipación / 5 – Aceptar el equipaje de pasajeros y tripulación

6 – Transportar carga/equipaje

7 – Recopilar los datos de seguridad